Intelligenz und Armut - Kann Armut
unsere Intelligenz verringern?
Menschen, die in Armut leben, zeigen häufig
ungünstige Verhaltensweisen. Im
Durchschnitt betreiben arme Menschen weniger Gesundheitsvorsorge (Katz
& Hofer, 1994), sind als Eltern weniger aufmerksam (McLoyd, 1998) und
sind schlechter beim Verwalten ihrer Finanzen (Barr, 2012).
Während manche Menschen diese Befunde zum Anlass nehmen, Beschuldigungen auszusprechen ("Die sind
selber Schuld. Die müssten sich doch nur klüger verhalten!"), sprechen neueste Studien dafür,
dass Armut es deutlich erschweren kann, sich intelligent zu verhalten. So konnten
z.B. Mani et al. (2013) am Beispiel indischer Zuckerrohrbauern
zeigen, dass ein und dieselbe Person unterschiedliche Intelligenztestwerte
aufwies, wenn sie arm oder reich war.
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Besprochene Studien:
Mitspracherecht und flexible Arbeitszeiten
Die Bedeutung von Autonomie am Arbeitsplatz
Intervention: Mitarbeiter an wichtigen Entscheidungen beteiligen!!!
- Voice und Volksentscheide...
- Für mich wär z.B. riesenfreiheit auch mal draußen arbeiten zu können...
- was ist bei zu viel Verantwortung???
aber: sind zufriedene Arbeiter auch produktiver?
- dass beschneidung von freiheit/Kontrollierbarkeit zu unmut führt haben wir schon gesehen
(Reaktanz)
- genauso kann Belohnung als Versuch gewertet werden, uns kontrollieren zu wollen. Nicht selten
reagieren wir dann mit geringerer Anstrengung... (Korrumpierungseffekt)
When Gallup asked employees if they are able to personalize their workspace to make it
feel like their own, employees who answered affirmatively to this question were 55% more likely to
be engaged.
Problem: leute, die weniger verdienen (putzfrau) können natürlich ihren arbeitsplatz weniger
gestalten
=> konfundierung durch "Gehalt macht motivierter"
Huang X, Iun J, Liu A and Gong Y (2010) Does participative
leadership enhance work performance by inducing empowerment or trust? The differential effects
on managerial and nonmanagerial subordinates, Journal of Organizational Behavior 31(1):
122-143.
- 527 Mitarbeiter eines großen Chinesischen Telekommunikationsunternehmens
- partizipativer Führungsstil korrelierte hoch mit Psychological Empowerment (etwas bewirken zu
können...) und immerhin gering mit der Arbeitsleistung (r=.27 beim mittleren Management und r=.18
bei "normalen" Angestellten)
Van den Bos, K., & Spruijt, N. (2002). Appropriateness of decisions as a moderator of the
psychology of voice. European Journal of Social Psychology, 32, 57–72.
Experiment 1:
- 88 Versuchspersonen
- Alle Probanden sollten eine kurze Aufgabe am Computer bearbeiten
- nach 2 min. Probezeit wurden die Probanden darüber informiert, dass der Versuchsleiter nun
entscheiden müsse wieviele wieviele Aufgaben den VPn in den folgenden 10min. zugemutet werden.
- 4 Versuchsbedingungen
a) Mitspracherecht (Voice); sinnvoll (Wie viele Aufgaben sind machbar)
b) kein Mitspracherecht; sinnvoll (Wie viele Aufgaben sind machbar)
c) Mitspracherecht (Voice); sinnlos (Wie viele Aufgaben sind nötig, um eine gute Studie
durchzuführen?)
d) kein Mitspracherecht; sinnlos (Wie viele Aufgaben sind nötig, um eine gute Studie
durchzuführen?)
Danach wurden alle Probanden gefragt, ob sie die Verfahrensweise als gerecht ansahen und ob sie
wütend seien...
Ergebnisse:
- Im zweiten Experiment konnnten die Ergebnisse repliziert werden
(dabei sollten die Probanden eine Entscheidung für andere VPn treffen)
- Versuchspersonen: 97 Beamte einer englischen Bundesbehörde (Rechnungsprüfung, finanzielle
Planung, ...)
- die Behörde hatte sich bei den Psychologen gemeldet, nachdem eine Umfrage ergab, dass die
Mitarbeiter sehr gestresst seien...
- Quasi-Experiment (aber keine signifikanten Unterschiede zw. den Gruppen)
- 2 Versuchsgruppen:
a) partizipativ
- 12 Mitarbeiter bildeten ein Kommitee, das in Zusammenarbeit mit den Psychologen
Veränderungsmöglichkeiten diskutierte (5x 2Std. verteilt auf 3 Monate; Ziel: mehr
Einflussmöglichkeiten)
> Aufgabenverteilung (z.B. morgendliches Kurzmeeting)
> interne Kommunikation
> informelles Leistungsfeedback (z.B. kurze Feedback-Email)
b) kein Treatment (Kontrollgruppe)
- Ca. Ein Jahr später wurden alle Probanden hinsichtlich ihres Wohlbefindens befragt.
Ergebnisse:
Die größten Effekte zeigten sich hinsichtlich psychischer Beschwerden:
Are there times at work when you feel so exasperated that you sit back and think to yourself
that ‘life is all really just too much effort’?”
Bemerkung:
- die Kommitee-Sitzungen wurden vom Versuchsleiter durchgeführt (kein blinding); allerdings
fand der Post-Test viele Monate nach den Kommitee-Sitzungen statt...
Bond FW, Flaxman PE, Bunce D. (2008). The influence of
psychological flexibility on work redesign: mediated moderation of a work reorganization
intervention. J Appl Psychol. 2008 May;93(3):645-54. doi: 10.1037/0021-9010.93.3.645.
- Versuchspersonen: 244 Kundenserviceberater (v.a. Telefonberatung) zweier Niederlassungen
(Merseyside + West Yorkshire) eines großen Finanzunternehmens (England)
- 2 Versuchsbedingungen
a) partizipativ
- 12 Mitarbeiter bildeten ein Kommitee, das in Zusammenarbeit mit den Psychologen
Veränderungsmöglichkeiten diskutierte (5x 2Std. verteilt auf 3 Monate; Ziel: mehr
Einflussmöglichkeiten)
> Entscheidung für mehr Flexibilität; kein 2Std. Ryhtmus mehr; freiere
Entscheidung darüber, wann gegessen werden kann, etc...
> kurze face to face Meetings zwischen Team-Leadern und Mitarbeitern (um mehr
Feedback zu bekommen)
- Ergebnisse:
Bemerkung:
- Keine Effekte auf "Job Motivation"
Teil 3: Flexible Arbeitszeiten
Baltes, B. B., Briggs, T. E., Huff, J. W., Wright, J. A., and
Neuman, G. A. (1999). Flexible and compressed workweek schedules: A meta-analysis of their
effects on work-related criteria. Journal of Applied Psychology, 84(4), 496-513.
- Meta-Analyse (41 Effekstärken aus 31 Studien; 4,492 Versuchspersonen)
Ergebnisse:
- großer Effekt auf Fehlzeiten
Bemerkung:
- aber: unter einer Flexibilisierung der Arbeitszeit kann die Freizeit/Familienzeit leiden.
Arzttermine werden z.B. nicht mehr während der Arbeitszzeit wahrgenommen.
Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). To empower or not
to empower your sales force? An empirical examination of the influence of
leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal
of Applied Psychology, 90, 945–955.
Baltes, B. B., Briggs, T. E., Huff, J. W., Wright, J. A., and
Neuman, G. A. (1999). Flexible and compressed workweek schedules: A meta-analysis
of their effects on work-related criteria. Journal of Applied Psychology, 84(4),
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Literatur: